谈谈咨询业的创业机会和问题

Post by ares;3067926
有意思！
国内咨询，outsourcing得主要客户还是国企和外企。
咨询业就是靠人力资源，如果能找到一些有经验的人入伙加上自己的关系，不是不可行。毕业生也不是不行，作项目很多时候都是senior consultant 带junior。
点子很好！

同意！ 很多成功的创业者也没有行业经验，但是他们看准创业机会。重要的是要建立一个团队，相互取长补短，创业者能很好地管理这个团队。

很好的讨论，可是看不懂。还是继续努力。

Post by 小熊比比;3062239
你做technical还是functional？

functional

Post by machenliebe;3069091
好了，我之前说了那么多了，现在来说点实际的。你们大家都知道要拉团队，拉经验人士，找有理论背景的人。好了，你们去哪里找？ 中国本土？海龟？
Q1 找什么样的人？
a。本土的人事，经验丰富，但做革新不行，且理论背景不扎实，知识理论陈旧。
b。海龟？理论是行，但是脱离实际，适用性不强，文化差异过大。
c。学生？各个方面都需要高额的人力资源培养投入，作为创业企业更加不可行。你们自己都还在摸石头过河，又从何谈起培养别人？
Q2 怎么拉人？
a.从知名公司挖墙角？我们的优势在哪里？如何给别人描绘出未来的前景，让那些资深的专家能够放弃前途的工作来和你创业？ 咨询企业内部其实是一个严格的如同宗教等级一样的结构，这些资深的人都是经过了长期公司的大量投入，一步一步升上来的，你如何挖的动他们？
b.自己培养？不现实！ 直接cancel
c.从小公司拉人？不可能，小公司一般接的案子都不大，他们的经验不会太多，特别是在变革一快，涉及的面太广，普通的咨询公司是做不了的。
d.或者老板你本身就是咨询这快的？这个可能性是最大的，因为普通来说，拉起团队，能够成功的例子来说，一般普遍都是团队本身就是成形的，是从一个大的组织结构中剥离出来的团队。其次就是团队中大部分人本身就是行业相关人事，对行业了解很多，能够克服一些问题。

咨询行业，和普通的低附加值的制造企业不同，和那些简单的营销团队不同，和管理团队也不一样，为什么？我先前就说了，咨询行业的团队需要的是
1。深厚，先进和国际化的理论背景
2。熟悉行业背景，有长期的工作经验，资力
3。团队合作能力和沟通技巧
4。创新的能力
这些合在一起才能组织起有效的咨询团队。在我看来，所谓的咨询实际上就是企业的医生，是管理类的诊所。医生的能力是只管重要的，在现实中，我们对医生的前期投资有多少？不是随便拉来一个学护理的护士，就让她上去诊病开刀了吧？

希望楼主不要说我总吹歪风，总是指出大家帖子的缺点不是优点。我其实本意并不是真的不想做，我希望能通过我找出各个薄弱的环节，能够让你的计划能够更加的现实，更加的完善些。毕竟从一个计划的构想到最终的实施，需要的是不断调整的过程。

之前我的分析大多都是从战略的角度来分析，现在这个帖子，我是帮你从具体前期实施的角度来解读。如果这个帖子还能有更多人的加入，我们可以慢慢的再从团队的建设到团队的组织，管理，责任的分配，利益的分配。具体的组织结构，目标市场分析等等，一块一块来：）

本人实在所学有限，希望大家都加入近来，有批判才有进步，从不足的地方才能看到希望所在！

楼上的楼上谁提到了举例子，那我就来说一点，
由于工作的关系以前认识很多一些小的或者中等的咨询公司，有各种各样的，地点基本都在香港，
老板是在PWC有20年工作的经验的大P.之后和一干同事共同出来开了自己的公司，主要针对中小企业提供战略咨询服务。
在我的有限认知里，感觉一般普遍有2个共同点，1个是本身在这一领域有很丰富的经验，说得通俗点就是这一行你已经吃透了，2是在这一领域里有自己的一个小团队或者有一群好朋友，3就是在有客户的情况下在跳出来单干，这一点其实尤为重要可以给公司的发展带来很好的起步。

Post by machenliebe;3069091
好了，我之前说了那么多了，现在来说点实际的。你们大家都知道要拉团队，拉经验人士，找有理论背景的人。好了，你们去哪里找？ 中国本土？海龟？
Q1 找什么样的人？
a。本土的人事，经验丰富，但做革新不行，且理论背景不扎实，知识理论陈旧。
b。海龟？理论是行，但是脱离实际，适用性不强，文化差异过大。
c。学生？各个方面都需要高额的人力资源培养投入，作为创业企业更加不可行。你们自己都还在摸石头过河，又从何谈起培养别人？
Q2 怎么拉人？
a.从知名公司挖墙角？我们的优势在哪里？如何给别人描绘出未来的前景，让那些资深的专家能够放弃前途的工作来和你创业？ 咨询企业内部其实是一个严格的如同宗教等级一样的结构，这些资深的人都是经过了长期公司的大量投入，一步一步升上来的，你如何挖的动他们？
b.自己培养？不现实！ 直接cancel
c.从小公司拉人？不可能，小公司一般接的案子都不大，他们的经验不会太多，特别是在变革一快，涉及的面太广，普通的咨询公司是做不了的。
d.或者老板你本身就是咨询这快的？这个可能性是最大的，因为普通来说，拉起团队，能够成功的例子来说，一般普遍都是团队本身就是成形的，是从一个大的组织结构中剥离出来的团队。其次就是团队中大部分人本身就是行业相关人事，对行业了解很多，能够克服一些问题。

咨询行业，和普通的低附加值的制造企业不同，和那些简单的营销团队不同，和管理团队也不一样，为什么？我先前就说了，咨询行业的团队需要的是
1。深厚，先进和国际化的理论背景
2。熟悉行业背景，有长期的工作经验，资力
3。团队合作能力和沟通技巧
4。创新的能力
这些合在一起才能组织起有效的咨询团队。在我看来，所谓的咨询实际上就是企业的医生，是管理类的诊所。医生的能力是只管重要的，在现实中，我们对医生的前期投资有多少？不是随便拉来一个学护理的护士，就让她上去诊病开刀了吧？

希望楼主不要说我总吹歪风，总是指出大家帖子的缺点不是优点。我其实本意并不是真的不想做，我希望能通过我找出各个薄弱的环节，能够让你的计划能够更加的现实，更加的完善些。毕竟从一个计划的构想到最终的实施，需要的是不断调整的过程。

之前我的分析大多都是从战略的角度来分析，现在这个帖子，我是帮你从具体前期实施的角度来解读。如果这个帖子还能有更多人的加入，我们可以慢慢的再从团队的建设到团队的组织，管理，责任的分配，利益的分配。具体的组织结构，目标市场分析等等，一块一块来：）

本人实在所学有限，希望大家都加入近来，有批判才有进步，从不足的地方才能看到希望所在！

说的没错 我在想怎么解决这个人才问题，短期解决还是长期解决，有没有可能解决。有个解决方案：利用可得到的资源（资金、人才和客户）提供中下游产品，比如：HR, IT, Marketing的单个方面的咨询，还有企业员工培训（这个可以找合作），中欧公司向海外发展咨询服务等。在前期以这些产品服务为中心，同时发展上游产品：管理咨询和战略策略咨询等，包括企业转型。

我在写创业计划书，把计划写出来会看到更多的问题，也可能找到解决问题的办法和途径。

ls各位 你们的观点很有见解 希望有更多的人来分享和讨论 我们可以不拘束于我上面的创业想法，大家各抒己见。

Post by machenliebe;3069091
好了，我之前说了那么多了，现在来说点实际的。你们大家都知道要拉团队，拉经验人士，找有理论背景的人。好了，你们去哪里找？ 中国本土？海龟？
Q1 找什么样的人？
a。本土的人事，经验丰富，但做革新不行，且理论背景不扎实，知识理论陈旧。
b。海龟？理论是行，但是脱离实际，适用性不强，文化差异过大。
c。学生？各个方面都需要高额的人力资源培养投入，作为创业企业更加不可行。你们自己都还在摸石头过河，又从何谈起培养别人？
Q2 怎么拉人？
a.从知名公司挖墙角？我们的优势在哪里？如何给别人描绘出未来的前景，让那些资深的专家能够放弃前途的工作来和你创业？ 咨询企业内部其实是一个严格的如同宗教等级一样的结构，这些资深的人都是经过了长期公司的大量投入，一步一步升上来的，你如何挖的动他们？
b.自己培养？不现实！ 直接cancel
c.从小公司拉人？不可能，小公司一般接的案子都不大，他们的经验不会太多，特别是在变革一快，涉及的面太广，普通的咨询公司是做不了的。
d.或者老板你本身就是咨询这快的？这个可能性是最大的，因为普通来说，拉起团队，能够成功的例子来说，一般普遍都是团队本身就是成形的，是从一个大的组织结构中剥离出来的团队。其次就是团队中大部分人本身就是行业相关人事，对行业了解很多，能够克服一些问题。

咨询行业，和普通的低附加值的制造企业不同，和那些简单的营销团队不同，和管理团队也不一样，为什么？我先前就说了，咨询行业的团队需要的是
1。深厚，先进和国际化的理论背景
2。熟悉行业背景，有长期的工作经验，资力
3。团队合作能力和沟通技巧
4。创新的能力
这些合在一起才能组织起有效的咨询团队。在我看来，所谓的咨询实际上就是企业的医生，是管理类的诊所。医生的能力是只管重要的，在现实中，我们对医生的前期投资有多少？不是随便拉来一个学护理的护士，就让她上去诊病开刀了吧？

希望楼主不要说我总吹歪风，总是指出大家帖子的缺点不是优点。我其实本意并不是真的不想做，我希望能通过我找出各个薄弱的环节，能够让你的计划能够更加的现实，更加的完善些。毕竟从一个计划的构想到最终的实施，需要的是不断调整的过程。

之前我的分析大多都是从战略的角度来分析，现在这个帖子，我是帮你从具体前期实施的角度来解读。如果这个帖子还能有更多人的加入，我们可以慢慢的再从团队的建设到团队的组织，管理，责任的分配，利益的分配。具体的组织结构，目标市场分析等等，一块一块来：）

本人实在所学有限，希望大家都加入近来，有批判才有进步，从不足的地方才能看到希望所在！

以上观点都很有道理，但是我个人观点有些不同。
如果是起步公司，1没有经验，2没有人脉，3资金不够雄厚（不是说没钱投资，而是起步不可能冒那么大的风险一下做大）。单凭上面三点就不适合对雇佣人和服务对象太挑剔， 因为正如楼上所说你没有太多选择的余地。对于楼上的问题我是这样回答的，只是个人想法大家不要见笑。

q1， 怎样拉人。 我觉得拉知名企业的名角做全职可能性很小，和你观点一致。 但是何不让他们做兼职，甚至技术入股。 正如北大聘请国际知名大学的教授一样， 第一撑门面，第二混门路拉关系， 第三从他那里吸取经验。 有这样的一个老师想必楼主很快就能入门， 一旦搂主自己入了行那么很多问题就都会迎刃而解。

Q2, 怎样找人。我本着一开始的观点，建议不易规模过大。 如果是一个规模不大的公司，那么找志同道合的人是最重要的， 简单的说就是找一个想同你共同创业并有咨询背景的人（不论海内外人士或有无工作经验）。 前面说如果已经有一个专家做兼职，比较大的难题可以由他负责。 你一个刚起步的公司，项目一开始也不会很多，所以即使是新人也有足够的时间去准备案子， 很多东西只要准备充分很多经验上的不足是可以弥补的。 我强调志同道合是希望这些人能与你一起创业而不是把你的公司当成跳槽的跳板。

非常赞成楼主把咨询的定位定在中小企业。 因为大的企业体系结构都很完整，所以咨询的东西也一定会更复杂，那么你提供服务的花费也就更多。 但中小型企业结构简单，所以咨询的东西相比之下也会较简单， 那么花费也就会少。 而且楼主如果是先以小公司定位，那么雇佣的人也会少，投资也会少，所以成本低，这点会比大咨询公司接受小公司的case有成本低的优势。

不知道我的想法是否过于肤浅

Post by linvess;3071573
以上观点都很有道理，但是我个人观点有些不同。
如果是起步公司，1没有经验，2没有人脉，3资金不够雄厚（不是说没钱投资，而是起步不可能冒那么大的风险一下做大）。单凭上面三点就不适合对雇佣人和服务对象太挑剔， 因为正如楼上所说你没有太多选择的余地。对于楼上的问题我是这样回答的，只是个人想法大家不要见笑。

q1， 怎样拉人。 我觉得拉知名企业的名角做全职可能性很小，和你观点一致。 但是何不让他们做兼职，甚至技术入股。 正如北大聘请国际知名大学的教授一样， 第一撑门面，第二混门路拉关系， 第三从他那里吸取经验。 有这样的一个老师想必楼主很快就能入门， 一旦搂主自己入了行那么很多问题就都会迎刃而解。

Q2, 怎样找人。我本着一开始的观点，建议不易规模过大。 如果是一个规模不大的公司，那么找志同道合的人是最重要的， 简单的说就是找一个想同你共同创业并有咨询背景的人（不论海内外人士或有无工作经验）。 前面说如果已经有一个专家做兼职，比较大的难题可以由他负责。 你一个刚起步的公司，项目一开始也不会很多，所以即使是新人也有足够的时间去准备案子， 很多东西只要准备充分很多经验上的不足是可以弥补的。 我强调志同道合是希望这些人能与你一起创业而不是把你的公司当成跳槽的跳板。

非常赞成楼主把咨询的定位定在中小企业。 因为大的企业体系结构都很完整，所以咨询的东西也一定会更复杂，那么你提供服务的花费也就更多。 但中小型企业结构简单，所以咨询的东西相比之下也会较简单， 那么花费也就会少。 而且楼主如果是先以小公司定位，那么雇佣的人也会少，投资也会少，所以成本低，这点会比大咨询公司接受小公司的case有成本低的优势。

不知道我的想法是否过于肤浅

Machenliebe列举的人才困难很实际。对咨询团队的要求确实和其他创业团队要求不一样。这个创业计划难度大，但值得一试。我同意linvess的解决方案，在其基础上稍微补充一些。

起步阶段的咨询公司可以考虑找寻两种层面的人才。

第一类要具备丰富的行业经验，为创业团队提供建议。这类人需要具备的条件是在业内商誉好，名望高，经验丰富。一方面可以在项目开展中遇到的问题给予帮助指点，同时还有可能对公司起步时找项目有帮助。这类人不一定需要是做咨询的，可以是行业内的企业领袖，甚至可以是商学院的教授。能不能找到并说服其加入另说，但是是个办法。

第二类需要一个执行力强，大家分享相同价值观，渴望成功的团队。对这类人的要求比较严格，创业初期要靠他们来解决困难。这类人需要已经积累一定的经验，能够理解并且有效表述，执行第一类人给予的点拨。懂得用心和客户沟通。他们要有坚忍不拔的毅力，并且团结。。。当然还有更多。咨询行业是个特殊的行业，对技能和经验的要求更高些。传统创业团队要求的是素质和品行第一，技能其次。

Post by machenliebe;3069091
好了，我之前说了那么多了，现在来说点实际的。你们大家都知道要拉团队，拉经验人士，找有理论背景的人。好了，你们去哪里找？ 中国本土？海龟？
Q1 找什么样的人？
a。本土的人事，经验丰富，但做革新不行，且理论背景不扎实，知识理论陈旧。
b。海龟？理论是行，但是脱离实际，适用性不强，文化差异过大。
c。学生？各个方面都需要高额的人力资源培养投入，作为创业企业更加不可行。你们自己都还在摸石头过河，又从何谈起培养别人？
Q2 怎么拉人？
a.从知名公司挖墙角？我们的优势在哪里？如何给别人描绘出未来的前景，让那些资深的专家能够放弃前途的工作来和你创业？ 咨询企业内部其实是一个严格的如同宗教等级一样的结构，这些资深的人都是经过了长期公司的大量投入，一步一步升上来的，你如何挖的动他们？
b.自己培养？不现实！ 直接cancel
c.从小公司拉人？不可能，小公司一般接的案子都不大，他们的经验不会太多，特别是在变革一快，涉及的面太广，普通的咨询公司是做不了的。
d.或者老板你本身就是咨询这快的？这个可能性是最大的，因为普通来说，拉起团队，能够成功的例子来说，一般普遍都是团队本身就是成形的，是从一个大的组织结构中剥离出来的团队。其次就是团队中大部分人本身就是行业相关人事，对行业了解很多，能够克服一些问题。

咨询行业，和普通的低附加值的制造企业不同，和那些简单的营销团队不同，和管理团队也不一样，为什么？我先前就说了，咨询行业的团队需要的是
1。深厚，先进和国际化的理论背景
2。熟悉行业背景，有长期的工作经验，资力
3。团队合作能力和沟通技巧
4。创新的能力
这些合在一起才能组织起有效的咨询团队。在我看来，所谓的咨询实际上就是企业的医生，是管理类的诊所。医生的能力是只管重要的，在现实中，我们对医生的前期投资有多少？不是随便拉来一个学护理的护士，就让她上去诊病开刀了吧？

希望楼主不要说我总吹歪风，总是指出大家帖子的缺点不是优点。我其实本意并不是真的不想做，我希望能通过我找出各个薄弱的环节，能够让你的计划能够更加的现实，更加的完善些。毕竟从一个计划的构想到最终的实施，需要的是不断调整的过程。

之前我的分析大多都是从战略的角度来分析，现在这个帖子，我是帮你从具体前期实施的角度来解读。如果这个帖子还能有更多人的加入，我们可以慢慢的再从团队的建设到团队的组织，管理，责任的分配，利益的分配。具体的组织结构，目标市场分析等等，一块一块来：）

本人实在所学有限，希望大家都加入近来，有批判才有进步，从不足的地方才能看到希望所在！

很厉害

很有深度的帖子

在这里学到了不少

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呵呵，创业和咨询，两个概念分开说比交清楚。

学生创业国内国外最大的差别在于资本市场的成熟程度。一个企业从idea，到pre-seeding, seeding, 到中期投入，选择venture capital与否，这全都需要资本市场的支持，输血。在荷兰，这一套东西都已经相当成熟，制度化了。在国内，这一整套支持的系统还没有雏形，学生创业的难度太大。除了很有路子的，或者找到了很有力的投资者的学生创业者，这一条路太困难。国内创业从30+，40岁左右开始比较有希望，到了这个年纪积累了一些网络，才有可能去筹集物力财力把一个想法变成现实。